兴衰存亡一甲子，是哀是叹都请喝下这杯“民权牌”葡萄酒

潘好友

天明集团入主民权葡萄酒，目前看起来是赶上了省政府重倡“豫酒振兴”的好时候，可以预料，接下来民权葡萄酒会享受到一些政策红利。

但是，对葡萄酒这个行业来说，目前近于火拼性的市场竞争状态，决定了民权葡萄酒必须按照相对纯粹的市场规则，杀进战团，并择机杀出重围。今年1月底，在天明集团的网站上，一则招聘民权葡萄酒营销总经理的公告已经贴出，他们开出的诱人条件是，“业绩对赌，股权激励，百万年薪，期权收益”。

这里所显示的，就是资本的力量。而这也正是长久以来被市场所淡忘的民权葡萄酒厂所急需的。计划经济时代，它的兴盛靠的是商品短缺和行政政策扶持；而进入改革开放后，具有企业家精神的领导者、品牌和资本的作用则越来越明显。以这种视角看历史上的民权葡萄酒，我们会发现，它一路跌落的发展历程，恰恰可以用这样一系列的悲情故事来诠释：先是被能人抛弃，再被品牌所抛弃，接着被资本所抛弃，最后为市场所抛弃——为什么会这样？我们会说，一切都源于企业所依靠的体制和机制，或者说企业的改革进度，无法与市场规则相衔接。

民权葡萄酒厂建于1958年，但真正的兴盛始于上世纪80年代，与一个叫潘好友的人有关。

1983年10月，有关部门派时任林河酒厂厂长的潘好友转任民权县葡萄酒厂厂长，后又让他兼任民权县委副书记和厂党委书记。潘很投入，他带领中层以上干部“跑”市场，搞市场调研，根据客户的要求调整产品结构，同时在省内外报纸电台上悬赏征集广告词，并广泛征集批评意见，这样做的结果是，民权葡萄酒的销量连续三年翻三番。

到1986年，民权葡萄酒厂年产葡萄酒近2万吨，销量达2.05万吨，产销率103％，回款4700万元，创利税1000多万元，占当年民权县财政收入的48％以上，生产能力和酿造技术赶上并超过国内同行业先进水平，被河南省政府命名为“经济效益显著单位”。1988年，民权干白葡萄酒荣获第十三届巴黎国际食品博览会金奖，与山东的张裕葡萄酒厂同年被晋升为国家大二企业。此时，民权葡萄酒品牌响誉海内外，全县葡萄种植面积达到5万亩，超过了吐鲁番。

但进入90年代，民权葡萄酒厂开始承担起诸多“不能承受之重”：有关部门通过“拉郎配”，强行让民权葡萄酒厂接受包袱沉重的民权玻璃厂、民权桑场等企业，联合成立“宝塔集团”。时任董事长的潘好友“倍感各方面的压力沉重”，产生了调离酒厂的念头。

民权葡萄酒厂是享受“副县级”待遇的单位。1992年，商丘地委准备调潘好友到商丘市政府任职，潘好友遂推荐了两名新的接替者，后因故潘未去成，由此造成与酒厂部分领导班子成员之间的矛盾。据了解，当时，一个主抓销售的负责人一天发24封电报，不让各地经销商销售民权葡萄酒，被潘好友抓住了把柄。而此事被反映到有关部门后，却被有关领导压下，潘好友一气之下辞了职，随后受聘到郑州金星啤酒厂任职。

从1991年开始，民权葡萄酒厂就出现效益连续滑坡的势头，销量开始锐减。而自潘好友走后，酒厂领导又几乎是走马灯似地连年更换，这种局面一直持续到合资之后。个别老职工抱怨说，民权葡萄酒厂此时已成了某些人升迁到党政部门领导岗位的“跳板”。

官场的“官本位”思想被移植到民权葡萄酒厂，带来的必然是效率低下和自以为是。从1983年开始，中粮集团下属的河北沙城、河北昌黎、烟台蓬莱三家葡萄酒厂和民权葡萄酒厂一起，共同租用由天津粮油食品进出口公司注册的“长城”牌商标（民权方付的租金从最初的1万、5万、10万到后来的100万元）。1993年8月3日，天津食品进出口公司作为甲方，与作为乙方的中国粮油食品进出口公司签订了“长城”牌商标独家使用合同。合同约定：自1994年1月1日起，由乙方在葡萄酒的生产出口，经销业务中独家使用“长城牌”商标，甲方不再许可他人在葡萄酒上使用“长城”牌商标。同时甲方自身也不再在葡萄酒上使用“长城”商标。

这无异于斩断了民权葡萄酒厂与天津粮油食品进出口公司长达30年的“血脉情缘”，“长城”商标从此与民权葡萄酒厂再无关联。不过，一段值得书写的插曲是，1992年前后，酒厂总工程师刘翔鸣多次向厂领导建议买下“长城”商标权。但知情者透露，对品牌经营知之甚少的新旧领导层由于忙于争权夺利，并未重视这一放量长远的建议，终至于“一失足酿成千古恨”。

此时的葡萄酒市场，品牌竞争日趋激烈，民权葡萄酒很快就为自身的短视行为付出了高昂代价。1993年底，认识到品牌重要性的民权方面曾以每年3000多万元的商标使用费购买使用权，但仅仅使用1年后，酒厂就不堪重负，不得已于1994年4月注册并开始使用“民权牌”商标。但一切为时已晚，由于新品牌市场认知度低，民权葡萄酒开始大量滞销，企业经营陷入低谷。

这一变故，被当地人称为一次“毁灭性打击”：“它不单单是一个牌子的丢失，更重要的是企业文化的中断，它就像一个人没有了灵魂，只剩下一个躯壳。”

张国庆

正当民权葡萄酒厂遭受迎头痛击之时，经有关部门努力，1997年9月，华润集团旗下的香港五丰行有限公司出资6453万元，与民权葡萄酒厂合资成立了民权五丰葡萄酒有限公司（酒厂以6200万元固定资产入股）。但，令人唏嘘不已的是，该公司自1998年5月1日挂牌运营，至2000年五六月份累积亏损5000多万元，香港五丰行有限公司注入的近6500万元流动资金基本消耗贻尽，民权葡萄酒厂复又陷入举步维艰、资金匮乏的困境。

这期间又到底发生了什么？

据了解，合资公司设立了11人的董事会，香港五丰行有限公司委派6名董事会成员和董事长，控股51%，行使决策和管理方面的主动权。剩下的5名董事会成员及总经理一职，则由民权葡萄酒厂和当地政府指派人员担任。

1998年3月，在成都销售订货会议上，公司负责人决定对一些小厂发动价格大战，决策价位比同类企业的产品低出许多。此举致使合资公司挂牌当年潜亏800万元。而此间，当地政府部门不是“放水养鱼”，而是从合资公司连“征” 带“借”地拿走1240万元作为县里的财政收入。香港五丰行有限公司也认识到民权葡萄酒厂及当地政府委派的企业负责人多为行政干部出身，难以驾驭整个公司的市场运作，遂于1999年4月高薪聘任了一名外语教师出身的张国庆来主持全局，出任总经理一职。

张国庆上任伊始，接连烧了几把“火”，推行国际先进的经营理念和管理方式，却没想到同当地的方方面面产生了不小摩擦。

当时，民权葡萄酒厂最突出的问题是营销不力。民权县境内及附近有大小酒厂40余家，这些酒厂以低成本、低价位冲击并蚕食了部分品牌葡萄酒市场。知情者纷纷透露，相当一部分小酒厂都有后台和背景，地方保护主义严重，无疑造成了五丰公司的市场萎缩及效益滑坡；同时，据一些老职工反映，“酒厂一直戴着‘副县级’单位的帽子，大家忙争权，忙夺利，各项规章制度和管理措施得不到落实，缺乏约束激励机制，从领导到员工责权利划分不清”。

事实证明，张国庆虽然事业心比较强，也想把厂子搞好、搞活，但由于来得晚，对企业状况不太熟悉，以至于事与愿违。小酒厂多，互相假冒侵权横行于“市”，张国庆只好召集人马把厂内多年来一直使用的老型号瓶子砸个粉碎，以此来向假冒侵权不法行为宣战。广大职工甚是不解：向不法行为宣战，为何拿自己出气，除了增加损失外，又能产生什么实际效果呢？

为了同ISO9000国际质量标准化管理体系接轨，张国庆还对厂容厂貌进行了改造，将一部分位于厂区东部的职工宿舍、食堂和幼儿园拆除，准备建绿地和葡萄种植示范园。接着，他还对领导们的办公条件进行了改善。厂里的空调都换成了新的，处级以上干部每人配备了一部手机。而职工们看到前后花费的500多万元的巨资并没有给他们的生活和工作环境带来多大改善，不满情绪日益高涨。

同时，为了重新塑造品牌，拓展市场，民权葡萄酒厂也曾在省会郑州设立了直销公司。直销公司设在一家高档写字楼内，装饰颇为豪华、气派，每年租金高达近50万元。张国庆解聘了酒厂原来的几个销售骨干，同时还以高薪招聘了一些新人，理由是“新人学历高、素质好”。然而运行一段时间后，这些人实际回款不足400万元，有1500多万元的外欠货款最终成了死帐。

1999年9月，民权五丰葡萄酒有限公司在郑州举行了“教师节大型文艺晚会”，请歌星，租场地，共耗资600多万元。然而让人意想不到的是，他们聘请的演唱会工作人员携售票巨款潜逃，消失得无影无踪！

“三把火”没有烧起来，市场营销又难见实效，张国庆便从试图厂内找问题。他提出裁员设想，只保留200人，“多一个也不要”。消息一公布，立即引起近千名职工的恐慌，与领导层产生了极大的对立情绪，干群关系进一步恶化，致使厂内的工作无法正常开展，张国庆上厕所、去食堂都有人跟着他。同时，激励约束机制不全、承诺不兑现等原因，业务骨干跳槽现象蔓延，销售队伍急剧萎缩，仅剩下30多名业务员。

此时，香港五丰行有限公司注入的6453万元资金已所剩无几。

问题越积越多，1999年10月22日以来，张国庆辞去了公司内一切职务，被香港五行有限公司召回，跑到新加坡教书去了。合资公司没有了总经理，开始由8人领导小组集体负责（后来变为4人）。直到2000年五六月份五丰行公司提出撤资，合资企业的领导班子一直不健全、不稳定，扯皮现象严重，长期处于无序的管理状态。其间，企业各项规章制度和管理措施得不到落实，一些高层领导连续打报告要求调离，上级有关部门长期对此“无能为力”。