周云杰：让用户的火种点燃创新的火把

11月17日,2019彼得·德鲁克中国管理论坛在京举行。本届论坛旨在探讨大师经典管理思想、推动中国管理思想创新和实践进步。800余位企业家、高管以及中国最顶尖的战略和管理专家出席论坛,海尔集团总裁周云杰作为受邀嘉宾参会。

在现场,周云杰发表了题为《用户·员工·人单合一》的主旨演讲,通过“用户:创新的火种”、“员工:点燃的火把”、“人单合一:管理的永恒追问”三个方面,详细阐述了海尔如何通过独创的“人单合一”模式为用户创造价值,让员工分享价值,最终实现共创共赢。

以下为讲话全文:

周云杰:各位嘉宾,大家上午好!

非常高兴有这个机会来分享海尔关于企业管理的思考和实践,我今天分享的主题是《用户·员工·人单合一》。海尔是受德鲁克思想影响想比较深的一家企业,我们海尔的首席执行官张瑞敏几乎阅读了德鲁克所有的管理书籍,刚刚几位分享嘉宾推荐的书,多数我也都看过,很有体会。

我今天的分享主要有三个方面:

第一:用户,创新的火种。

第二:员工,点燃的火把。

第三:人单合一,管理的永恒追问

德鲁克在1954年写的《管理的实践》一书中提到了一个很重要的观点,就是企业的目的只有一个正确而有效的定义,就是创造用户。

用户,创新的火种

对于海尔来讲,我们一直把用户作为核心,我们认为质量是用户定义的。从海尔创业初期1985年的砸冰箱事件,就体现了海尔认为检验合格并非标准,用户满意才是标准。

1989年,中国家电行业处于价格战时期。海尔凭借对质量的严格把控和用户需求的不断满足,提高了用户的品牌黏度,实现了用户对价格的低敏感性。在中国的市场,海尔也是以用户的标准为最高标准。举一个关于洗地瓜洗衣机的例子,当时在四川有用户抱怨我们的洗衣机不好用,维修人员到现场查看之后发现用户是用洗衣机来洗地瓜的,所以我们就根据用户的需求,开发了洗地瓜的洗衣机,获得了用户的欢迎和认可。

由此可以看出,营销的本质不是卖产品,而是买用户的满意度。有一个关于痱子粉的故事,一位刚生完孩子的母亲打电话说家里太热了,希望能够安装空调。海尔的服务人员在电话中听到了婴儿的啼哭声,考虑到天气太热孩子容易长痱子,所以带了一包痱子粉送过去。结果这包痱子粉派上了大用处,这位母亲非常欣喜,说没想到海尔的服务人员能这么用心。这就是海尔把用户放在心中,因此,品牌也会在用户的心中。

在海外市场,不管是在非洲、印度、俄罗斯,海尔也是以用户的标准为最高标准。比如,在非洲经常停电,我们根据当地的情况及需求,推出了一个停电以后可以100小时持续不化冻的冷柜,非常受消费者欢迎。

在印度,素食人群占比很高,冰箱的大部分功能是冷藏蔬菜等食物。但在印度市场的冰箱都是上面是冷冻下面是冷藏,很多人每天要弯15次腰取蔬菜。基于这一现象,我们就开发了一个不用弯腰的冰箱,把冷藏放上面,冷冻放在下面,该款冰箱在当地市场上非常受欢迎。

在俄罗斯,我们推出了一个从零下30℃到零上60℃都可以实现制热制冷,且效果非常稳定的空调。在物联网时代,消费者身份也发生了转变。从一个消费者变成了一个产消者,也就是说既是生产者又是消费者。我们通过一个开放的系统,连接了全球的开发者,让消费者、研发者在这个系统上共享开发、共享成果。比如,用户参与设计的云熙洗衣机,在第一次上市时,20万台洗衣机就销售一空。上市之后,它又经过了6次迭代,每次都有用户全流程参与,因此也带来了无边界的产品研发。现在,海尔推出的都是围绕用户需求,由用户与员工共同参与、共创共享的产品,最终由大家一起分享价值。

所以,我对第一部分的总结是:理解德鲁克关于企业的目的,就是创造用户,我们认为用户才是真正的创新大师。

员工,点燃的火把

接下来,我谈的是员工。德鲁克在《二十一世纪的管理挑战》中谈到,每一个人都是自己的CEO。对海尔来说,同样非常重视员工的价值。

在初创时期,我们点燃员工激情,把不可能变成可能。开始创业非常艰难,为了办理引进设备的有关手续,张首席(张瑞敏)和其他干部们需要经常来往于青岛与北京之间,经常是说出发就出发,买不到火车票是经常的,他们的经验是:先买一张站台票,上车后补票,于是带着一个马扎坐到北京是常事。

在德国培训期间,为了能让引进的新技术很好地转化,大家研究了大量资料,从来没有离开工厂,也没有到过德国任何一个地方去游览过。他们把学习的内容带回来以后,使得海尔能够迅速实现高质量的生产。

1991年,海尔开始探索班组自主管理建设,希望员工能够管理好企业,班组可从“合格班组”升级为“免检班组”、“自主管理班组”。此外,海尔以员工名字命名创新成果,“启明焊枪”、“晓玲扳手”是第一批以员工名字命名的工具,其创新者李启明、杨晓玲开创了员工自主创新的先河。

在国际化阶段,海尔提出了沙拉式的文化。比如,我们发明了“6S大脚印”,员工要站在脚印上对自己工作中的不足进行总结。但是这个方法在美国很难落地,因为他们没有这样的传统。所以我们就根据当地的习惯,在员工做得好的时候奖励一个小布熊,做得差的时候给予小粉猪来以此提醒,这样在当地比较容易接受。

在印度,一般是位高权重的人来“摔椰子”庆祝。但我们选择的是优秀的员工来“摔椰子”,给予他们非常高的尊重;在巴基斯坦,我们根据当地习俗,建立了祈祷室;在泰国,他们每周一都穿上黄色的服装,因为国王是周一出生的,穿黄色表示对国王的尊重。所以我们给员工定了两套工作服:周一就穿黄色的制服,周二到周五就穿蓝色的工作服。

还有一个关于美国GEA的故事。2016年,海尔收购了GEA,并采用了“赛马不相马”的文化。把三个竞选CEO的人放在一个团队里变成一个委员会,他们会非常好地把企业推向创新的道路。结果就是,在整个美国市场的家电行业相对平稳的情况下,GEA实现了每年两位数的高增长。沙拉式文化把每一个员工点燃了起来。

在物联网时代,海尔希望把每一个员工都变成创业家。海尔有两个平台,一个是海创汇平台,是一个涌现企业家的平台。还有一个是卡奥斯平台,孵化物联网范式的新物种,拓展新领域。目前平台已经培育了少海汇、日日顺物流、生物医疗、盈康生命等新产业。卡奥斯平台已经被国际权威标准机构指定牵头主导制定大规模定制等3项国际标准。2018年,世界经济论坛公布了全球首批“灯塔工厂”名单,海尔作为当时唯一一家中国企业入选。今年,工信部推出的10大“双跨”工业互联网平台,海尔排名榜首。我们希望通过卡奥斯平台孵化出更多新的企业,并且给更多的企业赋能。

古希腊哲学家普罗塔戈拉说过一句话,人的大脑不是要被装满的容器,而是一把需要被点燃的火把。我相信德鲁克提出让每一个人都成为自己的CEO,也是这种精神,把每个人都变成点燃的火把。

人单合一,管理的永恒追问

海尔的人单合一受到了德鲁克很大的影响。德鲁克在《下一个社会的管理》书中谈到互联网消除了距离,这是很深远的影响。海尔的人单合一就是让用户来点亮员工,员工由执行者变成了自主的创客,用户由一个匿名的客户变成了终身用户。合一就是让每一个创客的价值与其创造终身用户的价值合一。

职工代表大会是最高的权力机构,它可以决定员工的分配。使海尔员工的价值不受职务、等级的约束,只与创造用户价值挂钩,且不封顶。比如说我们刚刚上市科创板的海尔生物,CEO拥有一定比例的股份,随着公司市值的提升,他自己的所得也在不断提升。如果他做得好还可以得到更多,做得不好就拿不到这个激励,所以我们的股份是量化到每一个人,而且每一个员工创造的价值结合起来了。

如何让小微员工更有自主性,海尔的做法是三权让渡,张首席想做的就是把每一位员工真正地变成自主人,所以把决策权、用人权、分配权给到了每一位员工和每一个小微,使每一个小微享有自组织、自创业、自驱动的权利。

比如雷神小微,就是三个85后的员工创建的。他们研发电脑的过程中发现了很多游戏玩家的需求,便提出创立小微的想法。小微团队自筹,企业跟投,再加上外部风投,便组建了雷神科技。如今,雷神科技已经发展成了30多人的团队,2017年成功登陆新三板,今年准备再转板。这并不是自上而下的执行,而是员工基于用户需求自发成立。

为了激发员工创新创造的积极性,海尔建立了全员创客机制,全称为创客合伙人激励与约束机制。这个机制既不同于上市公司的股权激励,也不同于委托代理激励机制。因为上市公司的股权激励还是少数管理人员拥有,关注的是市值的高低;委托代理机制,强调对股东负责,且取决于真正拥有的股份有多少,也就是说,这实际上是对职业经理人的一种激励。

在海尔,只要员工为用户创造了价值,便可获得企业的创客份额,继而拥有资格来获得企业的增值收益,但必须是员工在当年为用户创造价值,员工拿到的数额与拥有的股权份额需要和创造的用户价值相结合,来决定其所获得的分享。

在今年10月30日召开的第七届职工代表大会第七次会议上,海尔决定把创客激励平台范围从去年底的2000人扩展到10000人,也就是说海尔在明年年底会变成一个在集体所有制结构不变的情况下,万人持股的公司,每个人都可以通过创造价值来获得股份。这就是海尔的全员创客机制,我们称为创客合伙人激励与约束机制。

最后,回到彼得·德鲁克。管理是一种实践,其本质不在于知在于行,其验证不在于逻辑而在于成果。差不多在70年以前,德鲁克能够有这种认识是非常令人敬畏的。

张首席有一句话:只要找对了路,就不怕路远。我们从2005年开始对人单合一模式的探索和实践已经看到了成效,在未来的几年我认为成效会更加明显,但真正如何还是看我们的成果。

最后,再一次致敬彼得·德鲁克。

谢谢大家!

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